Eine somatische Einladung zur Führung in Kulturen mit geringem Vertrauen – Institute for Zen Leadership

Über das lange Wochenende habe ich mir With Love, Meghan angesehen. Ich war neugierig, wie es aussieht, wenn eine Frau mit Aufrichtigkeit in einer Welt führt, die bereits beschlossen hat, ihr nicht zu vertrauen.

Es hat etwas leise Mutiges, sein inneres Selbst in einem Raum zu zeigen, der darauf trainiert wurde, daran zu zweifeln. Augenkontakt und Wärme anzubieten, wenn die Kultur noch auf die nächste Enttäuschung wartet. Und doch war es nicht ihre Gelassenheit, die mich beeindruckte. Es war die Vertrautheit der Anspannung. Was passiert, wenn eine Führungskraft mit hohem Vertrauen einen Raum mit geringem Vertrauen betritt?

Ich habe das sowohl in Coaching-Räumen als auch in Vorstandsetagen erlebt. Die Führungskräfte kommen mit Klarheit und guten Absichten, nur um festzustellen, dass diese Gaben mit einem dumpfen Aufprall landen. Es ist nicht unbedingt Ablehnung. Es ist eher so, dass der Raum skeptisch ist. Nicht feindselig. Verschlossen, nicht grausam.

Denn die Kultur erinnert sich. Sie erinnert sich an die letzte Reorganisation. An das letzte Versprechen, das nicht eingehalten wurde. Die letzte Führungskraft, die zwar eine Vision hatte, diese aber nicht umsetzte. Wenn also eine neue Führungskraft kommt und Vertrauen anbietet, weiß das System nicht, was es damit anfangen soll. Es schreckt zurück.

Im Bereich des Zen werden wir gelehrt, mit dem Paradoxen zu leben. Nicht um es aufzulösen. Nicht, um es zu reparieren. Vielmehr sollen wir es vollständig bewohnen. Zwei Wahrheiten können gleichzeitig wahr sein.

Wenn wir uns Führung vorstellen, denken wir oft an dramatische Momente oder entschlossenes Handeln. Aber in Wahrheit entfaltet sich die meiste Führung in der ruhigeren, chronischen Spannung des „oder“. Keine Krise, sondern ein Muster. Die unbewusste Aufspaltung, die in den täglichen Interaktionen stattfindet:

Kämpfe ich ‚oder‘ fliehe ich?

Spreche ich ‚oder‘ schweige ich?

Bleibe ich stark ‚oder‘ werde ich weich?

Handle ich jetzt ‚oder‘ warte ich?

Diene ich dem Geschäft ‚oder‘ den Menschen?

Dies ist der Griff zum „oder“.

Das „Oder“ ist die Art des Verstandes, Sicherheit zu schaffen. Neurowissenschaft und Traumaforschung zeigen, dass dies auch die Art des Körpers ist, sich zusammenzuziehen, wenn er nicht weiß, wie er die Komplexität halten soll. Das „Oder“ lebt im Nacken und im Kiefer. In der Anspannung, der Verengung, dem zu schnellen Treffen von Entscheidungen. Es ist die somatische Signatur der Dringlichkeit. Ein Nervensystem, das nach einer Lösung sucht, indem es einen Teil von dir zum Sieg und den anderen zum Verschwinden zwingt.

Aber die weisesten Führungskräfte, die ich kenne, haben die Kehrtwende gemacht.

Eine Coaching-Geschichte: Wenn „oder“ nicht genug war

Maya, die kürzlich zum globalen Vizepräsidenten befördert worden war, brachte eine Erfolgsbilanz durchdachter Führungsarbeit mit. Sie war bekannt für ihre Konsequenz, ihre Herzlichkeit und ihre Fähigkeit, durch Konsequenz Vertrauen aufzubauen. Doch das Team, das sie übernahm, hatte innerhalb von 12 Monaten drei Führungswechsel und einen gescheiterten strategischen Schwenk hinter sich. Sie waren müde. Wachsam. Wachsam.

Maya führte so, wie sie es immer getan hatte: mit Offenheit und Aufgeschlossenheit. Sie stellte Fragen. Sie bot Ideen an. Hat in gutem Glauben die Hand aufgehalten. Und… nichts. Ihre E-Mails erhielten das absolute Minimum. Ihre Meetings waren ruhig. Ihre Energie, die sie einst motiviert hatte, schien sich nun im Raum aufzulösen.

„Ich tue alles, was ich immer getan habe“, sagte sie mir, „aber es ist, als ob der Raum mit Wachs überzogen wäre.“

Ihre ersten Versuche, Kontakte zu knüpfen – Slack-Nachrichten, gemeinsame Planung, Raum für Feedback – wurden mit Distanz beantwortet. Kein aktiver Widerstand. Nur eine höfliche, unbewegliche Oberfläche.

„Das ist keine Feindseligkeit“, sagte sie mir. „Es ist ein höfliches Zurückhalten. Und es fängt an, mich zu zermürben.“

Ihr Instinkt war verständlicherweise, zu fragen: Zeige ich mich weiterhin so, oder werde ich hart? Bleibe ich offen, oder gehe ich auf Distanz? Aber diese Sichtweise hielt sie in der Falle. Denn sie ging davon aus, dass sie zwischen Authentizität und Anpassung, zwischen Vertrauen und Schutz wählen musste.

Die Polaritätsfalle: Inneres Vertrauen vs. äußere Skepsis

Als Maya begann, ihre eigenen Instinkte in Frage zu stellen – ob sie offen bleiben oder sich zurückziehen sollte -, stand sie nicht vor einer einfachen Entscheidung. Diese Dualität ist verführerisch, weil sie in der Zweideutigkeit Klarheit schafft. Aber sie ist auch falsch. Was eine Führungskraft zu bewältigen hat, ist keine Weggabelung. Es handelt sich um eine Polarität: zwei Werte, die sich scheinbar widersprechen, aber in Wirklichkeit voneinander abhängig sind. Inneres Vertrauen und äußere Skepsis stehen nicht im Widerspruch zueinander. Sie koexistieren in jedem realen System.

Vertrauen ermöglicht Zusammenarbeit, Verbindung und Ergebnisse. Skepsis bietet Vorsicht, Selbstschutz und Ergebnisse. Wenn das eine ohne das andere dominiert, gerät etwas in Schieflage. Anstatt also zu fragen: Welches ist richtig? Eine sinnvollere Frage könnte lauten: Was wird von jeder Seite geschützt? Was ist der Preis, wenn ich zu lange in einer Seite bleibe? Und wie könnte ich mich fließender zwischen ihnen bewegen?

Das ist der Punkt, an dem die Zen-Flip beginnt.

Wie man den Flip aktiviert: Von „oder“ zu „und“

Dies ist keine Metapher. Es ist ein somatisches und strategisches Manöver, das Führungskräfte lernen können. Nicht nur einmal. Sondern immer wieder. Es beginnt damit, dass der Körper Widersprüche aushalten kann, ohne zu kollabieren.

Wir verwendeten zunächst ein somatisches und kognitives Protokoll, um Maya zu helfen, dies zu realisieren.

Schritt 1: Finden Sie Ihre Standardposition
Für Maya war es die Kehrseite des inneren Vertrauens. Sie glaubte an die Menschen. Sie zeigte Einfühlungsvermögen. Sie initiierte eine Verbindung, die ihr Ergebnisse einbrachte.

Schritt 2: Spüren Sie die Kosten, wenn Sie zu lange dort bleiben
Wir haben die Schattenseiten dieser Stange erforscht. Für Maya war es Erschöpfung. Emotionale Überfunktion und die Erkenntnis, dass sie ihre Wärme anderen aufzwingt.

Schritt 3: Erkennen Sie die Weisheit der anderen Seite an
Das Team hatte nicht Unrecht, vorsichtig zu sein. Ihre Zurückhaltung war nicht unhöflich. Maya begann, sie als Rückstand aus nicht eingehaltenen Versprechungen und schnellem Umsatz zu sehen. Ihr Schweigen war ihre Art, sicher zu bleiben und gleichzeitig Ergebnisse zu erzielen, wenn auch nur begrenzte.

Schritt 4: Die Schattenseiten der anderen Seite klären

Maya begann objektiv zu erkennen, dass die Zurückhaltung des Teams mit Opportunitätskosten verbunden war. Die verlangsamte Zusammenarbeit und die emotionale Trennung schränkten Innovation, Teamwachstum und organisatorische Ergebnisse ein.

In unserer Coaching-Sitzung zeichneten wir die Polarität auf, in der sich Maya befand: